لماذا تفشل أكثر من 90% من المشاريع الريادية الناشئة؟

(تفشل أكثر من 90% من الشركات والمشاريع الناشئة خلال 3 ثلاث سنوات)

لماذا تفشل أغلب الشركات الناشئة سريعة النمو؟

وكيف ينجح من نجح؟

للإجابة عن هذين السؤالين، قامت مجموعة Startup Genome بعمل تقريرين يعتمدان على دراسة لعدد كبير من المشاريع والشركات الناشئة. التقرير الأول يطرح أسباب نجاح المشاريع الناشئة، والتقرير الثاني يطرح أسباب فشل أغلب المشاريع الناشئة سريعة النمو. وكلا التقريرين مكون مما يقارب الستين صفحة.

في هذه التدوينة سأتحدث عن التقرير الثاني وألخصه، وقد سبقت بالأخير لا لشيء إلا لأنني بدأت في قرائته قبل الأول.

قامت Startup Genome بدراسة عينة كبيرة من المشاريع الناشئة يتجاوز حجمها 3200 مشروع، تمت دراستها خلال 6 أشهر وغالبية هذه المشاريع هي مشاريع تقنية قائمة على مواقع إلكترونية وتطبيقات هواتف ذكية، وقد اعتمدت سياسة عمل الدراسة ونتائجها من قبل باحثين متخصصين حول العالم ومعتمدين من قبل جهات بحثية مثل ستانفورد. مؤشر القياس الذي تم اعتماده في تحليل البيانات هو مؤشر القياس الخاص بفريق Compass (البوصلة)، ومجموعة البوصلة هي عبارة عن فريق أبحاث لديه قاعدة بيانات ضخمة من المشاريع والشركات الناشئة، واستفاد منها في توفير خدمة تتيح لأصحاب المشاريع الناشئة قياس أداء مشاريعهم مقارنة بالمشاريع الشبيهة لهم حول العالم.

شهدت ريادة الأعمال والمشاريع الناشئة Entrepreneurship قفزات كبيرة في أنحاء العالم خلال السنوات الأخيرة حتى أصبح العالم يتوقع أن تكون ثورة تنقل العالم إلى عصر جديد من العلوم والاقتصاد على غرار الثورة العلمية والثورة الصناعية في القرون الماضية. أحد أهم خصائص المشاريع والشركات الريادية الناشئة هي أنها سريعة النمو، وأنها تنمو بتأثير إبداعي غير منضبط بقوانين وسياسات، حتى توصل أصحاب الشركات الكبيرة مؤخرا إلى نتيجة مفادها أنهم حتى يأتون بأفكار إبداعية، لابد لهم من عمل تغييرات بنيوية في شركاتهم تجعل سلوكهم وبيئتهم مشابهة لسلوك وبيئة المشاريع الريادية الناشئة.

كل هذا بطبيعة الحال يقودنا إلى التساؤل عن تأثير هذه القفزات والتطورات على النشاط الاقتصادي العالمي. وكما يقول الخبراء الاقتصاديون، فإن القفزة الاقتصادية العالمية التي نعيش نتائجها في أيامنا هذه من خلال تضخم الثروات والأموال كانت بسبب الثورة الصناعية من القرن الماضي.

يرى بعض الاقتصاديين بأن ثورة ريادة الأعمال والمشاريع الناشئة في المجال التقني خصوصا لا تقل أهمية عن الثورة الصناعية، بل إن بسببها يمكن أن تتضاعف الثروات الشخصية بشكل لم يسبق له مثيل إذا ما تم توجيه وتطوير هذا المجال على نحو صحيح.

وحتى تنجح أي ثورة لابد من التكامل بين شريحة التنفيذ وشريحة المتابعة والقياس والتخطيط والتوجيه، أي الجانبين العملي والعلمي، والجانب التنفيذي العملي في مجال ريادة الأعمال موجود فعلا، وبكثرة كما هو ملاحظ، إلى الدرجة التي وصل فيها مفهوم ريادة الأعمال إلى الابتذال أحيانا لكثرة ما يستخدم ولكثرة من يحمل شعاره في ما يعمل، وعلى الجانب النظري ألف بعض رياديي الأعمال والمستثمرين عددا من الكتب التي تخدم التنظير في مجال المشاريع، وهذا التقرير هو أحد الأعمال التي تحسب على المجال. الهدف العام من التقرير ودراسة هذا المجال والخروج بنتائج وتوصيات هو تحويل الفن، فن إدارة المشاريع الناشئة وإنجاحها، إلى كيان علمي متماسك قائم على الخبرات السابقة الإدارية، والتجارب الجديدة لرياديي الأعمال، من أجل المساهمة في تحقيق الأثر الاقتصادي المأمول بأقل الخسائر.

بعض النتائج والأرقام التي توصلت إليها الدراسة:

  1. الشركات الناشئة التي تتعلم من تجاربها ومن الآخرين هم الأكثر نجاحا، والمؤسسون الذين لديهم موجهين يتابعون تقدمهم ويوجهونهم يحققون أموالا أكثر من غيرهم بمعدل 7 مرات ، ويزيد نمو مستخدمي برامجهم بمعدل 2 مرة
  2. الشركات الناشئة التي تمر بتغيير محوري في نشاطها أو بتغييرين على الأكثر، يحققون أموالا أكثر بمعدل 5 مرة، ويزيد نمو المستخدمين لديهم بمعدل 3.6 مرة، وهم أقل عرضة لتقييم حجم نشاطهم في السوق بنسبة 52% من الذين يمرون بأكثر من تغييرين محوريين أو لا يمرون بأي تغيير مطلقا. والتغيير المحوري هو عندما تغير الشركة الناشئة جزءا كبيرا في نشاطها أو أهدافها.
  3. التقييم الخاطئ أو الغير ناضج لحجم الشركة الناشئة في السوق Premature Scaling هو السبب الأكثر ألفة وانتشارا بين المشاريع الناشئة التي انتهت إلى الفشل، وغالبا ما يخسرون المنافسة مبكرا لأنهم أعطوا أنفسهم حجما أكبر من حجمهم الحقيقي في السوق، مما يؤثر على استنزافهم وصرفهم للموارد، والتقرير يركز على هذه النقطة تحديدا.
  4. العديد من المستثمرين يستثمرون في المشاريع الناشئة أكثر مما تستحق بمرتين إلى ثلاث مرات في المراحل الأولى من المشروع خصوصا، وهم كذلك يسرفون في الاستثمار في فريق تأسيس مكون من شخص واحد فقط، أو في تأسيس فريق عمل لا يحتوي على متخصص تقني في المجال الذي يعمل فيه المشروع.
  5. عادة ما يكون تأثير المستثمرين على نجاح المشروع ضئيلا إلى درجة لا تذكر، إلا إن تعامل المستثمر مع المؤسسين كموجه ومتابع لهم في عملهم.
  6. إذا كان مؤسس المشروع شخصا واحدا فإنه يستغرق وقتا أطول بمعدل 3.6 مرات مقارنة بفريق التأسيس المكون من شخصين، وهو كذلك أقل عرضة لتغيير دفة المشروع حسب احتياج السوق (تغيير محوري) بمعدل 2.3 مرات، والتي تعتبر ضرورية لنجاح المشروع.
  7. الشركات التقنية تنجح بمعدل 3.3 مرات في إعطاء نفسها التقييم الصحيح عندما يكون اهتمامها هو المنتج وبلا تأثير كبير من العلاقات.
  8. فريق التأسيس المتوازن والمكون من شخصين، أحدهما بخلفية تقنية وآخر بخلفية أعمال تجارية يحققون أموالا أكثر بنسبة 30%، ومعدل نمو للمستخدمين أكثر بمقدار 2.9 مرات، وهم أقل عرضة لتقييم أنفسهم تقييما خاطئا بنسبة 19% من فريق التأسيس التقني أو التجاري البحت.
  9. المؤسسون الغير متفرغين يحققون نموا أقل من المتفرغين في معدل نمو المستخدمين بمقدار 4 مرات، وينتهون إلى تحقيق أموال أقل بمقدار 24 مرة من المستثمرين في نفس المشروع.
  10. أغلب المؤسسين الناجحين يقودهم إلى نجاحهم الإلهام أكثر من الخبرة والتجربة أو حتى رأس المال.
  11. %72 من المؤسسين يكتشفون بأن أفكارهم لم تكن تنافسية في السوق، ولم يجدوا لها قبولا لدى المستخدم.
  12. الشركات الناشئة تستغرق في تثبيت أنفسها في السوق وقتا أطول 2-3 مرات مما كان يتوقع المؤسسين. وسوء التقدير هذا يؤدي إلى التقييم والتحجيم الغير ناضج للمشروع Premature Scaling.
  13. الشركات الناشئة التي لم تحقق أرباحا هي التي تبالغ غالبا في تقدير حجم السوق بمعدل 100 مرة، وتخفق في اعتبار سوقها سوقا جديدا.
  14. لم يعد لمبدأي (B2B & B2C) معنى في المشاريع التي تعتمد على الإنترنت، لأن شبكة الإنترنت غيرت ديناميكية تفاعل العملاء في الأسواق.
  15. %70 من المشاريع الناشئة تعطي نفسها تقييما ليس ناضجا (غالبا ما تقيم نفسها بأكبر مما تستحق) وهذه النسبة العالية يمكن أن تفسر سبب فشل أكثر من 90٪ من المشاريع الناشئة.

قبل البدء بالحديث المفصل عن التقرير والدراسة التي يقوم عليها، أحب أن أعود إلى نقطة مفهوم ريادة الأعمال، كما قلت لكم بأن هذا المفهوم يسير نحو الابتذال في كثير من الأحيان بسبب كثرة من يحملون شعاره، وقد لاحظت بعد هذا التقرير ملاحظتين:

  1. هناك فرق بين مؤسس مشروع أو شركة ناشئة Startup وبين رائد الأعمال Entrepreneur. إن أي أحد يمكنه أن يؤسس مشروعا، والناجح فقط هو من يطلق عليه رائد أعمال.
  2. سهولة تأسيس المشاريع التقنية التي تعتمد على الإنترنت والتطبيقات، والثورة التي يشهدها العالم في هذا المجال، هما سببان سيؤديان حتما لمحاولة الكثيرين دخول هذا المجال، وبالتالي لأن نسمع عن الكثير منهم، سواء من حاول ونجح، ومن الذين لا يزالون في طور المحاولة، أو حتى من المتسلقين المستعرضين .. لا بأس، ما دام المصطلح متعارفا عليه، فلا يجب أن نبتذله أو نحاول تغييره حتى لا نصنف أحدا أو يتم تصنيفنا من أحد.

ركز الباحثون جهدهم في الحديث عن أحد نتائج الدراسات والإحصاءات، وهي أن ٧٠٪ من الشركات الناشئة يقيمون أنفسهم بشكل غير ناضج Premature Scaling ، والنسبة العالية تبين سبب تركيزهم على هذه النقطة بالذات، إذ من الواضح أنها أحد أهم أسباب فشل المشاريع. وتفسير هذه الكلمة Premature Scaling هي أن يعطي المشروع نفسه حجما أكبر أو أقل مما يستحق قياسا إلى أدائه في السوق، وغالبا مع يعطي أصحاب المشروع أنفسهم أكبر مما يستحقون، فيقودهم الحماس إلى بذل الكثير في الاتجاه الخاطئ، وأصدق عبارة تصف هذه المشكلة هي مقولة مايكل جاسكون، أحد الرياديين والمستثمرين الأمريكيين: التقييم الغير ناضج يؤدي بصاحبه إلى أن يضع في مؤخرة السيارة محرك صاروخ، ستنطلق السيارة بسرعة ولكنها ستتهشم في النهاية.

أن يعطي المشروع نفسه حجما، تعني أن يحدد قدرته الإنتاجية، والموارد البشرية والمالية اللازمة، والاستثمار الذي يحتاجه المشروع، هي نقطة البداية إذن، وهنا تكمن أهميتها وأهمية عملها في الوقت المناسب.

وضع التقرير معيارين لقياس وتقييم المشاريع، أحدهما هو العوامل التي يتحكم بها صاحب المشروع، والآخر هو مراحل نمو المشروع، وبالتفاعل بين هذه المكونات يمكن مراقبة المشروع ودراسته وتقييمه.

العوامل التي يستطيع صاحب كل مشروع أن يتحكم بها هي:

  • العملاء _ Customer
  • المنتج _ Product
  • فريق العمل _ Team
  • المالية _ Financials
  • نموذج العمل _ Business Model

مراحل نمو الشركات والمشاريع:

  • الاكتشاف
  • التقديم
  • الكفاءة
  • القياس والتقييم
  • التثبيت

لإمكانية تحديد نضج تقييم الشركة، تم تقسيم مراحل نمو الشركة إلى ستة مراحل: الاكتشاف (اكشتاف المنتج والسوق)، تقديم المنتج في السوق وإيجاد مستخدمين له، الكفاءة، قياس حجم المشروع، الثبات والمحافظة على مستوى الأداء.

لكل مشروع نوعان من المراحل: المراحل الواقعية، والمراحل السلوكية. المراحل الواقعية هي التي يمكن قياسها، ويكون قياسها بأرقام العملاء والمستخدمين والبيانات المتعلقة بأدائهم. والمراحل السلوكية هي التي تقاس بالعوامل التي يمكن لصاحب المشروع أن يتحكم بها: العملاء، المنتج، الفريق، المالية، نموذج العمل.

يكون تقييم المشروع لنفسه ناضجا عندما تكون المراحل السلوكية متوافقة مع مستوى المراحل الواقعية ومناسبة لها، على جميع العوامل التي يتحكم بها المشروع. بمعنى أن يكون حجم الفريق العمل مناسبا وكافيا لخدمة العملاء والمستخدمين الحاليين، لا يزيد عن الحاجة ولا ينقص، ويجب أن تكون العوامل مناسبة للمراحل الواقعية بشكل متجانس، أي ألا يكون هناك تقييم ليس ناضجا في أي منها.

عرفنا أن تقييم المشروع نفسه وإعطائه حجما مهم جدا، وهو في نفس الوقت ليس سهلا، وتكمن صعوبة تقييم المشروع في سببين:

  1. تأثير شبكة العلاقات الكبيرة والتسويق على انتشار فكرة المشروع، مما يؤدي إلى موجة كبيرة من المستخدمين يفاجئون أصحاب المشروع، ثم لا يلبثون حتى يتركون المنتج بعد أول تجربة.
  2. لا توجد نقطة انتقالية واضحة يستطيع عندها الشخص أن يحدد في أي مرحلة هو، ففيها نوع من الحس الفني وقوة التوقع والتخمين.

أفضل طريقة لتوضيح معنى التقييم والتحجيم الغير ناضج لكل عامل من العوامل الخمسة (العملاء، المنتج، فريق العمل، المالية، نموذج العمل) هي طرح مثال يبين كيف سيتصرف مؤسس المشروع إذا ما قيم مشروعه تقييما ليس ناضجا. وقد أطلقوا في أمثلتهم على المشروع الفاشل (المشروع غير المتناسق Inconsistent Startup) والمشروع الناجح هو المتناسق بطبيعة الحال، وإذا كان هناك شيء واحد يمكن أن يختصر الوضع الطبيعي للمراحل الأولية في أي مشروع فهو هذا: إذا كانت الأمور تسير على ما يرام كما خططت وأردت لها تماما، فاعلم أن مشروعك لا يسير نحو الطريق الصحيح.

أحد النتائج التي توصلت إليها الدراسة، هي أن أكثر من 90% من المشاريع الناشئة التي فشلت كان سبب فشلها هو التشتت وليست المنافسة السوقية. هناك بعض العقبات التي لابد لأي مشروع أن يمر بها، لا يمكن تخطيها لأنها ضرورية كمراحل نمو الإنسان الذي يستطيع أن يصل للشباب بدون أن يمر بالطفولة ويعيشها، ومهمة صاحب المشروع هي أن يحاول أن يمر بهذه المراحل بأسرع وقت وبأقل الخسائر وبأكبر قدر من التركيز.

كيف يتم تقييم العملاء تقييما خاطئا؟

بصرف الكثير من النقود والجهد على التسويق لاكتساب العملاء والمحافظة عليهم Customer Acquisition قبل الوصول إلى مرحلة تثبيت المنتج في السوق والتأكد من حاجة الناس له ولاستخدامه Product/Market fit.

ومشكلة زيادة عدد العملاء بشكل سريع في وقت مبكر، هي أن كل زيادة في المشروع (سواء من ناحية العملاء أو المنتج أو الأقسام الإدارية) تعني زيادة أعباء وتكاليف التشغيل في المشروع والتسويق للمنتج، إنها تعني المزيد من المشاكل والمطالبات التي يرفعها العملاء للشركة، فإذا لم يكن المشروع متماسكا سيؤدي هذا الأمر إلى الكثير من الضغوطات التي لم يتم الاستعداد لها.

البيانات الإحصائية المتعلقة بالعملاء

احتمالية أن ينفق المشروع الغير متناسق على اكتساب العملاء أكثر من المشروع المتناسق هي 2.3

كيف يتم تقييم المنتج تقييما خاطئا؟

تصميم منتج أو خدمة بدون التأكد من حاجة هذا المنتج لدى العميل، الاستثمار في تطوير المنتج وزيادة خصائصه قبل تثبيته في السوق، إضافة الكثير من الخصائص الإضافية التي ليست من صلب المنتج (Good to have features). وكما قال سليم إسماعيل، وهو أيضا أحد رواد الأعمال في أمريكا، أن أحد أخطر الأمور في أي مشروع ناشئ هو إضافة الكثير من التفاصيل في المنتج منذ اليوم الأول.

السوق هو عبارة عن عرض وطلب Supply and Demand وسواء كان مشروعك يغطي حاجة موجودة لدى الناس، أو أنك تريد أن تخلق هذه الحاجة لديهم، فإن ما يهم هو العملاء، إذا ما اقتنعوا بمنتجك فسوف ينجح مشروعك، وإذا لم يقتنعوا به، مهما كانت نظرتك تفاؤلية بضرورة منتجك وفائدته، فإن المشروع سيفشل!

الأمر الآخر الذي يتعلق بالمنتج، هو الاستعانة بعقد خارجي لتطوير أو تصميم المنتج في مراحل المشروع الأولى Outsourcing وهذا خيار خاطئ بكل تأكيد، وذلك لسببين:

  1. أن الشركة الناشئة في تلك المرحلة ستواجه العديد من المشاكل والمتغيرات، وستحتاج إلى عمل الكثير من التعديلات والإضافات، وبالاعتماد على جهة خارجية تقوم بكل هذا العمل، يضع المشروع نفسه تحت ضغط التكاليف، ويخسر خبرة التنفيذ.
  2. المتعاقدون الخارجيون غالبا ما يطلبون مبالغ عالية لتنفيذ المشاريع، بكم أنهم متخصصون وأكثر خبرة في المجال، وهذا عادة ما لا يناسب المشاريع الناشئة التي لم تتأكد بعد مما إذا كان المنتج سيجد قبولا في السوق أو لا.

البيانات الإحصائية المتعلقة بالمنتج

يكتب المشروع التقني الغير متناسق في برمجته لمنتجه سطورا أكثر بمقدار 3.4 مرات في مرحلة اكتشاف المنتج، و2.25 مرات أكثر في مرحلة دراسة كفاءة المنتج. تستعين المشاريع الغير متناسقة بعقود خارجية لتطوير منتجاتهم بمعدل 4-5 مرات أكثر من المشاريع المتناسقة.

كيف يتم تقييم فريق العمل تقييما خاطئا؟

توظيف عدد كبير من الموظفين في وقت مبكر، توظيف المتخصصين قبل الحاجة إليهم (مثل المدير المالي، ممثل خدمة العملاء، فني شبكات، إلخ)، تبني تسلسل هرمي إداري مكون من أكثر من مستوى واحد، توظيف المدراء مبكرا (مدير مالية، مدير إنتاج، مدير تنفيذي للمشروع) عوضا عن القيام بمهامهم. الثقة العمياء التي يسببها الحماس للمشروع والمنتج تجعل المؤسسين للمشروع يرتكبون خطأين:

  • التوظيف الأعمى بدون دراسة حاجة الشركة والكفاءات التي يتم اختيارها.
  • توظيف مدراء وخبراء بحجة أن المؤسسين يريدون أن يكون تركيزهم على المستوى الإداري العالي الذي يهتم بالاستراتيجيات والتخطيط أكثر من التنفيذ.

البيانات الإحصائية المتعلقة بفريق العمل

حجم فريق العمل لمشروع الغير متناسق أكبر بمعدل 3 مرات من حجم فريق العمل لدى المشروع المتناسق، في الجهة المقابلة فإن المشروع الذي يستطيع أن يقيم نفسه تقييما صحيحا ينتهي به الحال إلى فريق عمل أكبر بنسبة 38٪ من المشروع الغير متناسق، ويستمر في النمو بكل تأكيد، المشروع الذي يقيم نفسه بشكل صحيح يستغرق وقتا أطول في الوصول إلى العدد المناسب الذي يحتاجه المشروع بنسبة 76٪ من المشروع الغير متناسق.

كيف يتم تقييم المالية تقييما خاطئا؟

تحقيق أموال في وقت مبكر جدا، مما يعطي المشروع مساحة في إنفاق هذه الأموال في التوسع والتطوير قبل الوقت المناسب، تحقيق الأموال الكثيرة في وقت مبكر جدا ليس ظاهرة صحية للمشروع. أو استثمار كم هائل من الأموال في مرحلة تطوير المنتج قبل دراسة الحاجة والقبول السوقي له.

كيف يتم تقييم نموذج العمل تقييما خاطئا؟

التركيز على تكوين الأرباح وزيادتها في وقت مبكر جدا، الإفراط في التخطيط، التنفيذ بدون أخذ الآراء عن المنتج بشكل متكرر. كثير من المواقع الإلكترونية لم يكن لها خطة واضحة لجني الأرباح في بداية إنشائها، ولكن زيادة عدد المستخدمين تخلق فرصا استثمارية، واستعجال مؤسس المشروع في تحويل منتجه إلى عامل جني أرباح قد يقوده للفشل والخسارة سريعا.

وكذلك فإن التخطيط مهم لأي مشروع، وأهم مايجب أن ينتبه إليه مؤسس المشروع هو ألا يغرق كثيرا في الجانب التخطيطي بالمراجعة والتصحيح وإعادة الخطط، وألا يغفل عن الالتزام بالخطة التي وضعها

البيانات الإحصائية المتعلقة بنموذج العمل

المشروع الغير متناسقة تبدأ بجني الأموال من مشاريعها في وقت أبكر من المشاريع المتناسقة بمعدل ٣ مرات.

ذكر التقرير بعض نتائج الدراسة المتعلقة بالتقييم الغير ناضج للمشاريع، بعض هذه النتائج غريب وبعضها مخيف، وجميعها منطقية:

  • %70 من المشاريع التي تمت دراستها (3200 مشروع) قيموا أنفسهم تقييما خاطئا
  • %74 من المشاريع التي فشلت، فشلت بسبب التقييم الغير ناضج.
  • لم يتجاوز أي مشروع من المشاريع التي قيمت أنفسها تقييما خاطئا حاجز ال 100,000 مستخدم لتطبيقاتها.
  • %93 من المشاريع التي قيمت أنفسها تقييما خاطئا لم حاجز ال 100,000 دولار في مبيعاتها الشهرية.
  • هذه السمات ليس لها تأثير أو علاقة بنوعية تقييم الشركة لنفسها: حجم السوق، دورة إنتاج المنتج، المستوى التعليمي للمؤسسين، الجنس، مدة العلاقة بين المؤسسين، هل هناك تجربة ريادية سابقة أو لا، العمر، عدد المنتجات، نوع أداة متابعة أداء الشركة.

هذه خلاصة نتائج التقرير، هناك في التقرير توجد العديد من الرسومات البيانية التي تدعم هذه النتائج، لن أذكرها هنا لأنها مؤدية لنفس الكلام الذي في الأعلى وسيطول شرحها. التخطيط البياني الوحيد الذي لم أستطع أن أتجاهله هو هذا التخطيط البياني الذي يبين الفرق بين مشروعين، أحدهما Color وهو مشروع تطبيق للصور والفيديو بدأ بتمويل بقيمة 41 مليون دولار، وانتهى بالفشل، ويعد هذا المشروع كعلم على رأسه نار في مجال المشاريع الفاشلة التي أخذها الناس للعظة والعبرة، والمشروع الآخر هو Rally وهو مشروع ناجح قائم على فكرة جمع التبرعات عبر الإنترنت. والتخطيط البياني يدرس الفروقات بين المشروعين في طريقة تغير العوامل الخمسة خلال مراحل النمو الست للمشاريع.

Color vs Rally

من الجميل في نهاية هذه التدوينة نقل عبارة أحد رياديي الأعمال الذين تم اقتباس أقوالهم في التقرير، وهو ميك ليوبنسكاس، حيث قال:

تقييم المشروع وإعطاؤه الحجم الصحيح الذي يناسبه في الوقت المناسب أمر صعب، إذا كان مبكرا فإنك ستستنزف الكثير من الأموال وسوف تتشتت، وإذا تأخرت فإنك ستخسر السوق وتغدو خارج اللعبة!

رابط التقرير الأول (سأكتب عنه تدوينة بإذن الله)

https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport1_Why_Startups_Succeed_v2.pdf

رابط التقرير الثاني الذي نتحدث عنه في هذه التدوينة

https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport2_Why_Startups_Fail_v2.pdf


4 thoughts on “لماذا تفشل أكثر من 90% من المشاريع الريادية الناشئة؟

  1. التنبيهات: أحمد وَلي
  2. لا تتخيل مدي استفادتي من هذا المقال( جزاك الله كل خير ) فقد وجدتة وانا في اشد الحاجة لمثل هذا التقرير الذي غير منهج دراستي لتقييم المشاريع الناشئة وهو ما وجدته متوافقا مع كلمة بيل جروس في مؤتمر تيد…… شكرا لك ومنتظر تدوينتك للتقرير الاول ….لا تتأخر😉

تعليقك يُثريني :)

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

شعار وردبرس.كوم

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   /  تغيير )

Google+ photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google+. تسجيل خروج   /  تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   /  تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   /  تغيير )

Connecting to %s